团队建设，一直是每家公司都非常头痛的问题，而团队建设的好坏，则直接影响到团队的工作效率及团队的健康成长。

在我近十年的职业生涯里，看到过无数大大小小的团队，因为一些看上去莫名其妙的原因不欢而散，最终消失不见，同时也经历过许多大大小小的公司，因为团队建设出了状况，而导致整个公司出现大的问题，最终倒闭和转行的，也并不在少数。

最近，我也在凝聚自己的团队，经过了半年多的筹备和近两个月的实际协调，获得了一些实际经验的同时，也有了一些心得，胡乱地用条列式的方式标注在BLOG里，并没有太多条理，看找个时间再仔细整理出来吧，现在只能麻烦兄弟们将就着看。

一、要有目标对于绝大多数商业和业余团队来说，拥有一个目标并不是太困难，以数量庞大的“业余游戏研发团队”为例，产生并拥有一个共同的目标是一件很容易达成共识的事情，也是许多团队都认可的重要工作。

从04年到07年，我也加入了不少类似的“业余开发团队”，亲历了不少团队目标从无到有的确立过程，许多工作，还是很有借鉴价值的，不过在这里，我所要说的目标，会比这样的目标定义略广泛些。

我认为，任何一个团队要建立，都必须确立一个明确的发展目标，并且将这个目标，分解为不同的、可达成的阶段，然后将这些阶段目标明确地写下来，放进团队说明文档中。

明确目标是很多团队都会去做的事情，但将目标进行阶段分解，就不太常见了，多数团队只会有一个目标，如“做一款风靡华人世界的武侠MMORPG”、“打造世界一流的游戏研发团队”或是“做拥有MM最多的研发团队”之类，这些目标看上去都很富有激情，但在没有进行分解的时候，成员更多看到的，是目标的不切实际，进而挫伤团队成员的信心。

将目标进行分解是一个很关键的过程，以我最近在凝聚的团队为例，团队目标是主导未来3-5年后的中国游戏产业，但当将这个目标进行分解后，第一件要做的事情和里程碑，却只是构建一个开放式的游戏交流平台和Wiki，看上去显得很无厘头，但其实却是行之有效的方法，不积跬步，无以致千里，踏稳每一步，才是关键。

 二、要有旗帜很多团队并不明白旗帜的重要，一些年轻的团队尤其如此，不少年轻人总是以“打倒”业内名人，来希望达到提升自身层次的目的，而许多年轻的团队，总是会坚持认为，凭借自己的才华和努力，可以获得远超前人的成就。

诚然，这样的信心和勇气，是可嘉的，但在做团队建设的过程中，必要的旗帜(代表性人物或事务)，却是必不可少的东西，因为旗帜是整个团队凝聚力的核心。

在这里之所以用旗帜这个词，原因正是如此。

这跟解放时期，我们坚持要走国际共 产主义路线，是类似的，其实我们那个时候的革命事业，跟什么马克思列宁之类的人，屁关系没有，更没有必要在他们的指导下来进行我们的解放事业。

对于一个团队来说，旗帜可能是一个具备核心凝聚力的人，也可能是一个具备核心竞争力的理念或产品，甚至可能是一两件能够得到团队成员认可的吉祥物(看看美式足球队的吉祥物。

)，不论具体的东西是什么，对于一个团队来说，旗帜是非常关键的东西 三、要有战略很多年轻的团队，总以为有激情、有斗志、有思想、有努力，就可以获得成功，但其实这只是年轻人的想法，年轻人总以为靠自己的努力，就可以将事情做完做好，而实际上，任何一个事情(如项目和泡MM)的成功，真正起到主导作用的，并不是执行面的努力或创意，而是决策面的计划和导向。

以泡MM为例，能不能将一个MM泡到手，跟和这个MM的具体相处细节，当然有很大关系，但起到主导作用的，却是你对所选择对像的定位和你对MM的整体态度，有些女人就是要哄，一旦不哄，你请她吃再多回哈根达斯，也解决不了问题。

而有些女人，你却必须要拿出男人的气度，说一不二，如果哄个不停或低声下气，只会有相反的效果。

项目也是如此，当你的项目出现战略面的失误时，战术面再强大，也只能做到延缓项目出问题的时间而已，不可能让你的项目起死回生，著名的铱星计划，就是最经典的案例，而盛大的《三国豪侠传》，也是另一个领域的典型。

当然，强调战略面并不是说战术就不重要，只是说，在战略和战术这两个方面，我们更多时候，要先确定战略，因为即使战术失败，只要战略成功，最终是不会惨到哪去的。

以盛大的《梦幻国度》为例，战略清晰有效，但前期战术败到一蹋糊涂，虽然如此，但正因为战略很正确，所以在不断弥补战术失误之后，现在的《梦幻国度》仍然是可圈可点。

金山的《封神榜》也是如此。

 四、要有leader虽然与Leader这个词相比，我更喜欢用“核心”这个词，但在这里，我仍然用Leader来说明在一个团队中，团队中坚力量和团队不同事务负责人的重要性。

任何一个团队，都是由人组成的，人的特性导致团队对Leader的依赖。

以一个游戏研发团队为例，团队中可能有二十个美术，这二十个美术听谁的？谁来进行美术方面的决策？谁来为这些决策负责？谁来协调美术人员之间的关系？谁来解决美术方面的问题？看到过很多在职和在野的游戏研发团队，多数团队往往在Leader这个问题的处理上，显得随意和无奈，或者随随便便招一个Leader，又或者将不具备领导才能的人，放在了这样的职位上，这应当是很多游戏研发公司无法做大做强的最根本原因。

我们最容易看到的Leader人员提拔和确定，是按照中国式习惯进行的，贡献大的做Leader，权责重的做Leader，而实际上，这些人却根本无法胜任Leader的岗位。

以我以前曾工作过的一家公司为例，公司里有一个非常强大的美术团队，当时美术人员超过50人，有主美，有原画组(真的有一个组，超级强的组)，当然也有建模和贴图组。

因为特殊原因，主美离职，于是原画组的组长无奈地成为主美术，只有天才晓得这位有着最专业美术知识和能力，但却几乎没有协调沟通管理能力的原画在那短短的两个月里，承受了多大的工作压力。

放不具备相关能力的人在需要相关能力的岗位上，几乎是每一个团队在建设过程中都会遇到的问题，而同时这往往也是最关键和最头痛的问题。

在这一点上，台资的公司和企业，往往表现了更多的问题，而这也正是多数台资企业，在国内无法获得更大发展和更好前景的主要原因，也是许多台资企业，在国内黯然收场的主要原因因此，Leader的选择和确认，是团队建设中最主体的部分，只要Leader能够提纲起一摊子事情，团队就不需要为稳定性和未来操心。

 五、要有执行执行其实是一个动词，对团队来说，有具体的业务动作，是团队建设之所以能够进行的唯一推动力，这对一些业余的团队和非商业化的团队来说，是最关键的。

团队建设过程中，最怕遇到的就是一潭死水，没有具体的业务动作，虽然安逸的生活，每天睡到自然醒，数钱数到手抽筋的工作是每个人期待的，但一旦团队陷入这种状况，哪怕团队不存在生存危机，也会遇到极大的麻烦，因为团队成员在松散和安逸中，丧失了很多与成功有直接联系的内容。

一个团队在建设过程中，必须保持足够的执行效果，并且不断规范团队成员的执行力，养兵、练兵、用兵，练兵是团队最核心的事务。

项目也是如此，一个项目最怕的不是犯错误，而是项目本身停滞不前，没有任何变化。

因此在团队建设的过程中，即使团队本身并没有太多具体的可执行的事务内容，做为团队建设的核心人员，也必须通过一些事情，来保证团队的活力和执行动作，这是很多小公司和许多新公司所没有想过的。

 六、要有激情特别注释：这里的激情和床上的激情是两个完全不同的概念。

一个团队必须要有激情，激情的意思，并不是说做事情有多冲动，做事情有多卖命，许多研发团队，往往把激情和“免费加班”等同起来，以为员工乐意加班到凌晨两点，就是具备工作激情的表现，而许多小团队，也把团队成员乐意通宵赶写文档，做为团队有激情的表现，但事实却并非如此。

员工加班到凌晨两点，可能只是想换取第二天睡个懒觉，而他之所以加班到凌晨两点，只是因为他在下副本。

这里所谓的激情，是指你的团队成员对已经制订的方向和目标，有着极大的工作积极性，可以在不需督导的情况下，完成他的工作，甚至可以很主动地将工作做到他能做到的最好。

这样的工作效果、心态和激情，是一个团队难得的财富，因此在团队建设过程中，如何保持、引导和维系这样的激情，是每一名执行和协调者必须去慎重考虑的。

经常可以看到一些团队Leader做这样一些看上去很正确，但其实效果却很糟糕的事情，如下：A员工，非常认真地做自己的本职工作，并且对工作中某个环节的事情，很仔细地考虑和分析，他在写剧本，非常用心地将剧本的背景设定，写了三万字，而这个剧本背景本身，并不在他的工作权责范围内。

B领导是A员工的直属上线，他开始考察A的工作，发现A的剧本写得“马马虎虎”，并不符合他的要求，然后他对A员工不把剧本修正好，而去写背景设定的行为，批评了一通。

很常见对不对？B领导做得非常正确，甚至可以说，B领导是在为项目成果所做的一件很有必要的事情，但这种事情的结果是什么呢？A员工的工作激情，被打压了，而这种工作激情，原本可以获得更好的发挥，产生更大的能量。

中国式管理里，曾仕强先生有一句最知名的话，只有七个字，写在这里，共勉之：在中国，对，没有用。

因此，任何一个团队的负责人，都要考虑好如何引导员工的工作激情，以及如何保持和维系这种工作激情的存在，哪怕有的时候，工作激情会给你的团队管理和协调带来麻烦。

这和泡MM是一个道理，虽然激情有的时候，会给你带来一些麻烦(例如MM受不了你在公车上的动作，或者有人告你非礼之类)，但如果你没有激情，你肯定会遇到更大的麻烦。

例如MM无奈地离你而去。

 七、要有文化、规则和梦想任何一个团队，都要有自己的团队文化，团队文化和企业文化不同，团队文化可以更加活泼和生动，例如我现在正凝聚的团队，喜欢YY是私底下沟通交流时的最明显文化风格。

团队文化的目的，是让新加入团队的成员，有一个更迅速和有效的方式，加入到团队当中，同时建议团队合作沟通的规则基础。

值得注意的是，构建团队文化的过程，同时也应当是构建团队规则的过程，因为有的时候，文化与规则是格格不入的，而对于一个团队来说，文化和规则必须共存，只有规则，会让团队显得死板，而只有活泼的文化，则可能导致团队处事时的散乱和无序，不利于团队的管理和成长。

梦想也同样重要，你绝对没有办法拉一个只想着在老家开个小卖部的人，加入到你的游戏制作团队中，因为即使加入了，他也很快会离开，因为他的梦想是开个小店，然后跟老婆一起种种地。

当然，每个人的梦想是不同的，正如6月1日去世的杨威利提督一生只想着做个历史学家，但最终却成为同盟最有声望的智将那一样，每个人都有自己的梦想，而每个人都在用他的方式去实现。

对团队来说，如何让大家的梦想具备交集，并且将这个交集放大，是团队稳定的基础。

因此，了解你的每一名成员，协助他们引导他们了解他们的梦想，然后将这些梦想放在一起，将交集放大，是每一名团队管理协调者必须做的事情。

 其实还有更多的东西，是我所没有表述到的，团队建设是一个复杂漫长的过程，我比较喜欢用一个词来形容团队建设，四个字：大浪淘沙。

团队的风格、规则和Leader是浪，不断加入到团队中的成员，是沙。

淘尽黄沙始得金，这个金，是团队的金。

做团队建设的人，不过是在慢慢筛选适合自己团队成员罢了，近朱者赤，人以群分，其实我们要做的事情，很简单。

 花了两个小时草草写就，没有修正和润色，大家将就看看吧，欢迎各种形式的意见、建议和探讨，谢谢!。